Propuesta de gestión de inventarios para la reducción de pérdida de ventas en una empresa dedicada a la venta y ensamblaje de motores

Abstract

El presente trabajo investigó la gestión de inventarios en una empresa dedicada a la venta y ensamblaje de motores, con el fin de diseñar una propuesta de mejora que optimice la disponibilidad de repuestos y reduzca las pérdidas de ventas. Se adoptó un enfoque cualitativo, empleando observación, análisis documental, entrevistas a los jefes de almacén y ventas, y encuestas a los colaboradores de ambas áreas. El diagnóstico reveló que la previsión se basa solo en datos históricos sin un forecast colaborativo, lo que provoca desfases entre demanda real y stock; la emisión de solicitudes de pedido (SOLPED) es reactiva; existen discrepancias frecuentes en SAP, especialmente con materiales “en tránsito”; la rotación FIFO se cumple de forma irregular; no se monitorean ni comparten indicadores clave (KPIs) y el layout del almacén carece de señalización y control de tránsitos. Estas deficiencias derivan en cotizaciones modificadas y pérdidas anuales estimadas en S/ 3,341,580 por ventas perdidas que conlleva a pérdida de utilidad por ventas de S/ 501,237. Como propuesta central, se plantea implementar un proceso S&OP estructurado en cinco etapas: consolidación semanal de datos, planificación mensual conjunta demanda–oferta, reservas estratégicas según clasificación ABC, reuniones quincenales de pre S&OP con notificaciones automáticas de excepciones, y reuniones ejecutivas mensuales para toma de decisiones. También adoptar un WMS, 5S, señalización, y reuniones interáreas para revisión de KPIs. Con ello se espera mejorar la precisión de inventario, reducir roturas de stock y acortar tiempos de reposición, incrementando la confiabilidad del servicio y reduciendo pérdida de ventas.

This paper investigated inventory management in a company dedicated to the sale and assembly of engines, with the aim of designing an improvement proposal to optimize spare parts availability and reduce lost sales. A qualitative approach was adopted, employing observation, document analysis, interviews with warehouse and sales managers, and surveys of employees in both areas. The diagnosis revealed that forecasting is based solely on historical data without a collaborative forecast, which causes discrepancies between actual demand and stock; the issuance of purchase requisitions (SOLPED) is reactive; there are frequent discrepancies in SAP, especially with materials "in transit"; FIFO rotation is irregularly followed; key performance indicators (KPIs) are not monitored or shared; and the warehouse layout lacks signage and traffic control. These deficiencies result in modified quotes and estimated annual losses of S/ 3,341,580 in lost sales, leading to a loss of sales profit of S/ 501,237. The central proposal is to implement a five-stage S&OP process: weekly data consolidation, joint monthly demand-supply planning, strategic reserves based on ABC classification, biweekly pre-S&OP meetings with automatic exception notifications, and monthly executive meetings for decision-making. The company also aims to adopt a WMS, 5S, signage, and inter-area meetings to review KPIs. This is expected to improve inventory accuracy, reduce stockouts, and shorten replenishment times, increasing service reliability and reducing lost sales.