El presente trabajo tiene por objetivo desarrollar el lanzamiento de un servicio basado en un concepto innovador y que va dirigido a satisfacer una necesidad aún no satisfecha en nuestro mercado, como es el caso del Correo de Encargos Urgentes. La idea nace por la simple observación de esta necesidad. Para ello se recurrió a fuentes primarias y secundarias, a un análisis de variables políticas, económicas, tributarias y laborales. En las fuentes primarias se incluyó estudios exploratorios tales como entrevistas, información sobre mensajerías existentes, estudios descriptivos tales como: prueba de concepto, encuesta preliminar, y estudios predictivos tales como: potencial de mercado y pronósticos de ventas, para realizar la evaluación económica y la generación de los flujos financieros. En cuanto a la segmentación del mercado objetivo se ha desarrollado a través de una clasificación propia en base a variables Demográficas, Económicas y Geográficas por distrito y Psicográficas, dentro de los que se valoran el factor tiempo y el factor del beneficio buscado. La finalidad de la prueba de concepto fue poder ver primeramente la aceptación del concepto y la promesa del mismo, también para ver cuál debiera ser la marca posible del servicio, o para ver cuáles pudieran ser las variables con la que debiéramos contar para desarrollar un buen nombre del servicio. Esta prueba se realizó con una muestra de 32 personas, elegidas priorizando su conocimiento sobre el tema. Entre los encuestados estuvieron: consultores de negocios, gerentes de empresas, algunos profesores de marketing. La razón de encuestar a gente versada en mercadeo fue debido a que quien realiza el presente trabajo, se encuentra sólo conformando un grupo, y por la recargada labor que implicaría encuestar a 100 personas y por el factor tiempo que demandaría ésta, podría ser imposible concluirla debidamente. Por ello, se pensó que encuestando a personas versadas en la materia y personas implicadas en la misma, se pudiera llegar, para fines de este proyecto, a buenas conclusiones sin llegar a grandes muestras. Para poder implementar el proyecto es necesario efectuar un estudio estadístico. En cuanto a la investigación de mercado, los objetivos estaban en: definir las dimensiones del mercado, conocer las características del mismo, evaluar la frecuencia de encargos, así como las finalidades para las cuales se realizan. Cabe indicar que la investigación se ha realizado a partir de una muestra de carácter no probabilística a 146 empresas que cuentan con más de 10 trabajadores de Lima Metropolitana. Para esta investigación, se procedió a encuestar a 146 secretarias de gerencias compartidas principalmente aquellas que tuvieran a su cargo o responsabilidad, la dirección de conserjes. La idea de hacerlo de esta manera, se debió básicamente a que éstas, concentran las solicitudes de las necesidades de las urgencias / encargos de múltiples ejecutivos de la empresa, y porque de esa manera, podíamos obtener una investigación representativa al reflejar una valoración mayor que la de las 146 mencionadas. Así, de esta manera, evitaba llegar a muestras más exigentes para el presente trabajo y evitar lo oneroso que me representaría hacer una encuesta de carácter probabilística, de grandes muestras. Además, del tiempo que me demandaría hacer este esfuerzo. El proceso de investigación lo lleve a cabo a través de 8 encuestadores que durante 3 meses lograron obtener esta información, previa llamadas telefónicas para informar sobre el cometido y establecer las citas para la respectiva encuesta. La misión de la empresa será la de agilizar los procesos de comunicación y transferencia en forma rápida a los empresarios y ejecutivos con la calidad de servicio que haga posible la satisfacción de esas necesidades. El objetivo es lograr no sólo la optimización de los recursos sino la de entrar al mercado, minimizando el riesgo de inversión a través de costos fijos bajos, pero con un servicio de excelente calidad. El posicionamiento del servicio está definido como "los especialistas en el servicio de mensajería rápida". Nuestro mercado objetivo lo constituyen las empresas medianas y grandes de Lima Metropolitana. La estrategia de distribución fue definida en base a un canal directo cero etapas. Esto debido a las características del servicio. La estrategia de comunicación será dirigida a nuestro público objetivo, a través de nuestros Promotores de servicios y con apoyo de material visual. Para determinar el mercado total y el potencial del mercado, primeramente se tuvo que contar con los últimos datos del total de empresas existentes en Lima Metropolitana, éstas estadísticas fueron proporcionadas por el Ministerio de Trabajo e I.N.E.I., y con ello, se hallo el valor esperado de las frecuencias semanales y mes. Esto fue tomado para establecer el escenario “conservador” en la estimación del potencial del mercado. El pronóstico de ventas fue predictivo, guiado por los resultados del estudio de mercado y por la capacidad de motociclistas con los que se contará, tomando como partida el potencial de mercado meta para este servicio. Para la focalización del ámbito de acción del proyecto, se ha visto por conveniente escoger sólo los distritos de Lima Moderna, dado que concentran el 49% de la demanda latente y, por la poca dispersión geográfica de las empresas objetivo al interior de estos distritos. La zonificación será hecha en base a las necesidades potenciales de las empresas en cada distrito. El precio por envío se tomó promediando los rangos mínimos y máximos que los encuestados indicaron pagarían. Es decir, se sumó el rango total de precios mínimos con el total del rango máximo, luego se dividió entre dos y se sacó el precio promedio. Con éste, se pudo calcular la probabilidad del precio a cobrar por envío. El objetivo de la campaña de comunicación estará enmarcado a informar de manera eficaz los beneficios y cualidades del servicio. Para ello la línea gráfica tendrá que ser consistente con la imagen que queramos proyectar. Las piezas a utilizar, básicamente medios planos, apoyados por una fuerza promocional directa como lo serán los promotores de servicio. Durante la etapa de lanzamiento la campaña publicitaria será intermitente. Finalmente, en cuanto a los promotores de servicio y los agentes motorizados y las recepcionistas, estos estarán permanentemente motivados a través de la capacitación y los incentivos económicos por desempeño con los que contarán, además del reconocimiento en público a los que muestren acciones destacadas. Además de estar los motociclistas debidamente uniformados y entrenados para realizar su labor con el trato cordial a nuestros clientes. Los aspectos económicos se tratarán en el resumen ejecutivo financiero.

El presente trabajo constituye una herramienta útil para atraer y retener talento, incorporar el talento y el entusiasmo de las mujeres, a través de la aplicación de la reingeniería del pensamiento en el ámbito laboral corporativo, lo que disminuirá la discriminación y uniformizará la labor empresarial con los principios básicos de igualdad, equidad y justicia que administra un estado de derecho. El fin de la reingeniería del pensamiento es romper las estructuras reflejadas en estereotipos tradicionales de discriminación laboral por género en la esfera corporativa, teniendo como grandes aliados la aplicación de diversas estrategias empresariales como la responsabilidad social empresarial, la gerencia por la diversidad, la gestión del talento, la comunicación, identidad e imagen social y el cambio de óptica de las funciones de las áreas de recursos humanos a nivel empresarial. Se presenta el modelo aplicativo de planes de igualdad en el ámbito corporativo, el que permitirá al ente privado empresarial ligarse a los horizontes públicos de transversalización de género, vincularse de manera estrecha con principios fundamentales de la justicia y la igualdad y, sobretodo, obtener innumerables ventajas de un aprovechamiento eficiente de personal, mejorar la eficacia, la productividad y la competitividad al incorporar criterios distintos, y elevar el índice de creatividad e innovación en las organizaciones.

La presente tesis se desarrolla tomando como referencia a la empresa EDPYME Raíz, la cual se dedica a brindar servicios micro financieros a nivel nacional, a personas naturales y jurídicas del sector de la micro empresa. Realizado el análisis del entorno, hemos encontrado muy atractivo el sector de las micro finanzas en el Perú, por ello la empresa podrá contar con mayor rentabilidad en su negocio, aún cuando existen varios actores en el sector. Raíz debe aprovechar las oportunidades del entorno y sus propias fortalezas, para una conversión a financiera. Ante esta situación, hemos tomado como referencia el Modelo de las 7S, desarrollado por la empresa consultora Mckinsey & Company, consideramos que es una adecuada herramienta de diagnóstico para entender a la organización y adicionalmente lo consideramos como guía para el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros: estrategia, estructura y sistema) y emocionales (blandos: personal, estilo, habilidades y valores compartidos). Respecto de la Estrategia, la EDPYME tiene como objetivo el tener mayor cobertura para alcanzar mayor rentabilidad; al realizar una transformación a financiera, proponemos que la estrategia debe además de ampliar su cobertura, enfocarse en brindar calidad de servicio a sus usuarios. En este sentido, el nuevo signo distintivo: Raíz: Te entiende, te cumple, implica transparencia y mejora en la percepción de solidez y generar confianza que permita el posicionamiento en un futuro público ahorrista. A partir de esta estrategia, hemos alineado todo el cambio integral de la organización. Respecto a la Estructura, actualmente Raíz mantiene un organigrama funcional dependiendo de la Gerencia General, por lo cual consideramos debe modificarse en dos grandes divisiones, el primero de Negocios y el segundo es el de Servicios. La división de negocios debe incluir un área dedicada a captaciones (pasivos) y conservar su primigenia área de colocaciones (activos); por lo cual debería contar con un área de soporte de dichas operaciones. Por otro lado, la división de servicios debe incluir todas las áreas concatenadas de soporte como Back office: Desarrollo del talento humano, Administración, Marketing y Planeamiento (I&D), Organización y métodos, Finanzas y Contabilidad, Tecnología de la Información. Respecto de Sistemas, debe considerarse que la adquisición del core para la organización es prioritario, puesto que la plataforma tecnológica actual no soporta una estructura de captaciones, lo cual es la base para ser financiera. También debe hacerse especial énfasis en el área de control, siendo éstos mejor estructurados, con la finalidad de evitar desfases e inclusive casos de deshonestidad de colaboradores. Respecto de Estilo, consideramos que debido a la nueva estructura planteada se requiere necesariamente un cambio en el estilo, de centralización a empowerment. Respecto de habilidades; se debe contar con las personas formadas por la misma organización y no solo contrataciones de personal de otras instituciones, como la hace la actual EDPYME. Respecto del personal, es necesario el compromiso de los colaboradores; por lo cual proponemos realizar un proceso de fortalecimiento de cultura organizacional. Siendo que actualmente Raíz cuenta con una fuga de talentos, fruto de un inadecuado clima laboral y existencia de subculturas. Respecto de los valores compartidos, debemos resaltar que la operatividad de los valores es en la propia calidad de servicio al cliente; ello se encuentra sustentado en la transparencia, honestidad –en el sentido que se promete lo que se cumple- y siendo innovadores respecto de crear valor en un sistema de mejora continua tanto de productos como de procesos.

La presente investigación aborda específicamente los temas relacionados a los límites explícitos e implícitos a las facultades discrecionales de la SUNAT otorgadas por el Código Tributario Peruano . Se entiende por límites explícitos, las facultades discrecionales de la Administración Tributaria que han sido conferidas expresamente en la Ley (Norma IV del Título Preliminar del Código Tributario - Interés Público y el marco de la ley); mientras que por límites implícitos, aquéllos que por ser supletorios (Norma IX del TP del CT) o porque resultan de la interpretación sistemática del ordenamiento jurídico (Constitución Política del Perú de 1993 , Principios Generales del Derecho, Principios del Derecho Tributario, Principios del Derecho Administrativo, Ley del Procedimiento Administrativo General – Ley N° 27444 ) no resultan de aplicación directa. Los principales límites implícitos a las facultades discrecionales de la Administración Tributaria son: el respeto de los derechos fundamentales, la motivación –como parte del principio del debido procedimiento administrativo-, el principio de proporcionalidad o razonabilidad, el principio de interdicción a la arbitrariedad, y el principio de interdicción a la excesividad, entre otros. De los resultados obtenidos de la presente investigación, se acredita la necesidad de convertir a los límites implícitos en explícitos, esto es, incorporarlos expresamente como límites de aplicación directa en el CT, de forma tal que se evite su inaplicación, en base a una interpretación literal de la norma tributaria. Finalmente, consideramos que la conclusión principal de esta investigación es que “Dado su carácter constitucional, toda la Administración Pública, incluyendo la Administración Tributaria, debe someterse a la aplicación directa y no supletoria de los principios que regulan el procedimiento administrativo, por lo que debe modificarse la Norma IV y IX del TP del CT, para que se encuentre en perfecta armonía con los principios del Derecho Administrativo, los Principios Generales del Derecho y en consecuencia la CPP”.

La presente tesis consiste en el desarrollo de un plan de actividades, de contacto y relacionamiento con el cliente, en los puntos de venta de Saga Falabella en Lima Metropolitana basado en una novedosa tendencia del marketing, el Marketing Experiencial. Saga Falabella es una de las empresas líderes de nuestro país, que obtiene ventas de millones de dólares anuales; sin embargo, se ve enfrentada día a día a una fuerte competencia, con el problema de no contar con una marcada diferenciación que le permita crear relaciones a lo largo del tiempo con sus clientes. Por lo tanto, es objetivo de la presente tesis, la implementación de un plan de actividades basado en una estrategia de marketing experiencial, que permita a Saga Falabella lograr que el cliente obtenga una experiencia de compra única, para que así origine un vínculo emocional con el cliente. Asimismo, consideramos que este trabajo de investigación será un aporte para la disciplina del marketing, debido a que aplicaremos estrategias de relacionamiento y fidelización que recién se están desarrollando en nuestro país.

En el presente trabajo de tesis se ha desarrollado el plan de negocios de una empresa dedicada al alquiler de equipos de perforación diamantina para la actividad minera de exploración. Luego de haberse realizado una investigación sobre los antecedentes históricos del sector minero así como su evolución en los últimos cinco años en exportaciones, producción, demanda, cotización de minerales y la magnitud de proyectos de inversión en exploración minera se concluye que el sector es bastante atractivo en materia de generación y desarrollo de negocios y en la cual las actividades de exploración generan una gran demanda de servicios. Cuando se analizó la posibilidad de entrar al mercado de servicios de alquiler de equipos para la perforación diamantina utilizados en la actividad de exploración minera se descubrió mediante encuestas con importantes empresas clientes que existía un mercado insatisfecho el cual en la mayoría de los casos obtenían equipos de tecnología obsoleta y no contaban con servicio técnico asistido en el lugar de operación perjudicando la labor diaria ya que las soluciones a estos problemas no eran brindadas de forma oportuna. Ante esta realidad nuestra propuesta se formula en base a un servicio técnico calificado que trabajará in situ las 24 horas del día, contará con un stock de repuestos originales en la reparación y repotenciación de los equipos de perforación, se programará periódicamente mantenimientos preventivos y promete la utilización de equipos de perforación de última generación. Finalmente demostramos la viabilidad del negocio en cifras financieras y llegamos a la conclusión que según la actual coyuntura del sector minero nos desarrollaremos en un escenario de medio a optimista en el cual el primer escenario arroja un payback de 28 meses y en el segundo 24 meses. El TIR en un escenario medio promete un 41.78% anual y en un escenario optimista 55.69 %. Vemos entonces que es un negocio viable y rentable en términos financieros Esperemos el presente trabajo sea de su agrado.

El presente Proyecto se ha estructurado, aprovechando la ampliación de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas derivada de la nueva política del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamérica, gracias a la cual se han incrementado las oportunidades de colocación de diversos productos del Perú en el mediano plazo, por lo cual se ha visto conveniente tomar la determinación de evaluar la exportación a nivel FOB, de muebles de madera de estilo rústico a los Estados Unidos. Cabe señalar que la dinámica en la importación de estos productos por parte de este país ha estado en parte sustentada por el crecimiento de la construcción y reparaciones de inmuebles, el que a su vez a dependido del crecimiento de la economía norteamericana en general la cual como es sabido se ha mantenido fuerte y estable durante toda la década de los 90´s. Dentro de las importaciones por parte de los Estados Unidos, uno de los sectores con mayores índices de crecimiento ha sido el de muebles y sus accesorios, el cual entre los años 1997 al 2001 ha tenido un incremento del 70%, seguido de cerca por hilados con un 60% para el mismo período. Recientes investigaciones acerca de los gustos y preferencias de los consumidores norteamericanos han determinado que la tendencia de los estilos de muebles de madera es hacia los muebles rústicos. Los Estados Unidos importaron en el 2002 US$ 3.8 miles de millones en la partida arancelaria 94036 correspondiente a “Otros Muebles de Madera”, siendo China y Canadá los Países con mayor participación en dichas importaciones, con 40% y 14% respectivamente. En un segundo grupo, pero bastante alejados de los primeros, se encuentran países como Indonesia, Tailandia, Italia, México y Brasil y más alejado aún se encuentra el Perú con una participación de solo el 0.19% en el 2002, similar a las participación de países de Latinoamérica como Chile, con 0.21% y Colombia con 0.12%. En el mercado Norteamericano, los productores locales han tenido problemas frente a la competencia extranjera que ha aumentado su participación considerablemente de 1997 al 2002 en 14% promedio anual, mostrando un incremento significativo en el período 2001 y 2002 con 19.57%. Hay razones para pensar que parte del incremento en las importaciones puede deberse a los cambiantes gustos y preferencias del consumidor norteamericano. Hoy en día, la tendencia del consumidor de muebles es a adquirir muebles rústicos de estilo antiguo, objetos que lo alejan de la rigidez de la formalidad y le brindan la sensación de añoranza y calidez de lo antiguo, de lo simple y natural que tanto atrae actualmente. A pesar del incremento de las importaciones, la producción norteamericana también ha crecido, pero lo ha hecho a una tasa menor de 4.4% en el período de 1997 al 2002, pero aún así mayor a la de las exportaciones en donde sucedió todo lo contrario, estas han decrecido en un promedio de 4.3% anual en el mismo período. En base a estas variables se determinará la demanda insatisfecha de muebles de madera, la misma que será definida como las importaciones norteamericanas de muebles de madera más la producción local menos sus exportaciones. Corregida esta diferencia por un factor de conversión a valores FOB y definida la cuota de mercado de 0.007% (definición que se ha dado en base al tamaño relativo de los competidores locales) es que se ha definido la demanda que enfrentará la empresa en estudio. La demanda objetivo implicará satisfacer US$ 509 mil dólares en el primer año de operación, llegando a US$ 647 mil en el 2008, hecho que actualmente nos coloca en el 2do lugar del las exportaciones locales, equivalente a 10% del líder y al doble del competidor más cercano. Los productos que se producirán serán mesas, sillas y bancas de estilo rústico y antiguo los cuales serán valuados a precios FOB para cada producto. En el 1er año de operación se tendrá como objetivo vender 505 mesas, 4,039 sillas y 270 bancas, número fue determinado contemplando la maximización de las utilidades teniendo como restricciones a la demanda objetivo propuesta, al proceso productivo y a las preferencias de mercado de adquirir 8 sillas por mesa. En base a estos niveles de ventas y a las proyecciones siguientes hasta el año 2008 de elegirse la alternativa de fabricar, se realizará con una planta estándar cuyas instalaciones deberán hacerse antes de finalizar el presente 2003. De elegir la alternativa de ser agentes comercializadores, acopiadores locales, se tendrá que invertir en la infraestructura de la oficina comercial. La evaluación económica de los flujos económicos proyectados muestran un valor actual neto de US$ 97 mil y una tasa interna de retorno de 26.44%. Con el financiamiento de una entidad financiera y una línea de crédito otorgada por COFIDE el cual aportará un 50% de las necesidades de inversión, el valor actual para el inversionista después de cumplir con sus obligaciones financieras llegará a US$ 137 mil y la tasa interna de retorno a 42.35%. Para determinar la conveniencia de producir los muebles o adquirirlos en el mercado local y luego exportarlos, deberá contarse con un margen de negociación de mínimo 24% En otras palabras si el productor nos ofrece sus productos de tal forma que nos permita tener un margen de operación del 24%, será indiferente el hecho de contar con una planta o adquirirlos en el mercado local (acopiar). Un margen mayor a este hará más atractivo el hecho de adquirirlos, pero un margen menor hará más atractivo el hecho de fabricarlos.

El Estado peruano constituye en el quehacer nacional, un actor clave con el cual muchas veces, sin darnos cuenta, sostenemos una relación diaria, cotidiana y constante. Pasamos por alto que el Estado administra el principal presupuesto del país, que supera en ingresos a muchas empresas privadas, que constituye el principal empleador, el principal comprador y que posee la mayor cantidad de oficinas de atención al ciudadano, entre otros. A la luz de esta realidad, la presente investigación plantea los lineamientos necesarios para la construcción de un modelo de gestión pública basado en las buenas prácticas de marketing, usadas comúnmente por las empresas privadas. En el primer capítulo, dentro del marco teórico, se plantean diversos conceptos relacionados con el marketing de servicios y particularmente con el marketing aplicado a entidades públicas. Asimismo se analizan conceptos sobre imagen y percepción. En el segundo capítulo, se define el problema principal relacionado con las entidades públicas que aún no logran incorporar las prácticas de marketing usadas comúnmente por las empresas del sector privado. Posteriormente se plantea la hipótesis que la adopción de buenas prácticas de marketing, utilizadas comúnmente por empresas del sector privado, aplicadas a entidades públicas, mejora la percepción que los ciudadanos tengan de las mismas. En el tercer capítulo, se analizan las buenas prácticas de marketing aplicadas por la Municipalidad de Piura y OSIPTEL y su impacto en la población. La Municipalidad de Piura logró identificar deficiencias y necesidades de información de la población de Piura, adoptando medidas que facilitaron los procesos, lanzando nuevos canales de comunicación, entre otros. OSIPTEL, por su lado, desarrolló acciones de cara a satisfacer las expectativas y necesidades de información de la población respecto a la regulación del servicio de telecomunicaciones. En el cuarto capítulo, se analizan las buenas prácticas de marketing aplicadas en empresas privadas, tomando como ejemplo a Telefónica del Perú e Interbank. En ambas empresas se analiza el impacto de las estrategias y acciones implementadas orientadas a mejorar la atención del cliente y satisfacer sus necesidades. En el quinto capítulo, se plantean las relaciones que tiene el Estado con los ciudadanos, focalizándose en la relación “Ciudadano-Cliente”, dado que el ciudadano antes que ser elector o contribuyente debe ser visto como “cliente” del Estado. Bajo este concepto, cualquier institución estatal debería tratar al ciudadano como las empresas tratan a sus clientes, incorporando para ello las estrategias de marketing orientadas a satisfacer necesidades. En el sexto capítulo, se establecen los lineamientos y condiciones mínimas para la construcción de un modelo Cliente-Estado, determinándose como lineamientos la adopción de valores de eficiencia y efectividad en la buena gestión publica, la creación de una gestión menos jerárquica y centralizada, tratando al ciudadano como cliente del estado. En conclusión, las entidades públicas, están logrando incorporar prácticas de marketing usadas comúnmente por el sector privado, como herramientas necesarias para sintonizar con el ciudadano. No se trata necesariamente de contar con más presupuesto o crear nuevas entidades sino de pensar en las necesidades de la ciudadanía, estableciendo metas, sistemas de organización y designando responsables. No proponemos soluciones costosas, sólo se requiere voluntad y saber hacer las cosas orientadas siempre hacia el bienestar del ciudadano.

Definir nuestro negocio es definir cuál es la razón de ser y cuál es la necesidad de los consumidores que nuestro producto satisface. Para ello, entonces necesitamos saber cuáles son las necesidades más frecuentes que satisfacen los clientes cuando compran un producto. Es muy frecuente que los empresarios no tengan claro que es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse qué vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen qué buscan los consumidores en nuestros productos. En la mayoría de los casos, los compradores "consumen" algo (o mucho) más que el producto en sí. Los productos contienen algunos elementos adicionales (que los empresarios deben aprender a identificar) que los hacen más atractivos: categorías, cualidades, servicio, entre otros. Podemos citar algunos ejemplos. Las industrias de bebidas alcohólicas "venden" alegría, diversión, además de la bebida misma (ejemplo Cerveza Cristal). Algunos supermercados "venden" marca, exclusividad, estatus o diseño (Ejemplo supermercados E. Wong). La industria de cosméticos "vende" belleza, esperanza, y aceptación (Ejemplo los cosméticos Ebel Internacional). Incluso hay algunos productos que "venden" seguridad, confianza y felicidad (Ejemplo la marca de autos Volvo). Y los consumidores están dispuestos a pagar por ello. Estas cualidades son las necesidades ocultas de los clientes - Insights. Si uno es realmente capaz de determinar qué es lo que realmente compran o desean comprar sus clientes, estará en condiciones de ofrecerles lo que demandan, pero muchas veces no es tan evidente determinar qué compran, inclusive para los mismos consumidores. Entonces para definir nuestro negocio debemos determinar las necesidades ocultas que los consumidores satisfacen cuando compran nuestros productos. Luego y sólo entonces debemos preguntar qué posibilidades tenemos de cumplir con nuestros clientes. Determinar qué es lo que quieren nuestros clientes y qué es lo que les ofrecemos o vendemos no es tan fácil pero el marketing ayuda bastante para averiguarlo. Para ello debemos realizar entrevistas con los jefes de mantenimiento de las diversas empresas aéreas, así como contar con un adecuado registro de los requerimientos por cada una de las compañías aéreas. Una empresa debe averiguar primero qué es lo que quiere el cliente para después producirlo y/o comercializarlo. En ese objetivo el marketing se apoya en otras disciplinas como la economía (especialmente la microeconomía); las llamadas ciencias del comportamiento como la psicología, la sociología y la antropología cultural, y en la estadística. Por cierto que el Marketing también aporta lo suyo. Entre los estímulos principales de las ventas el marketing señala cinco de ellos como primordiales; el producto, el precio, el envase, la producción y la distribución. Más adelante se verá con detalle estos puntos. La frase clave es CONOCER EL MERCADO. Las necesidades del mercado, es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor qué es lo que vamos a vender y a quiénes así como dónde y cómo lo haremos. Hoy en día, no sólo las grandes empresas multinacionales se ven enfrentadas a un nuevo sistema económico y social, la transformación y evolución de los mercados está latente en cada rincón del planeta, hacia una Globalización tendiente a quebrar los límites económicos e incluso geográficos. La existencia de los mercados, debe estar consciente de la imperiosa exigencia de satisfacer sus necesidades, los consumidores finales, punto de partida y llegada de las empresas. Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores y, una de las áreas más importantes cubierta por la administración actual, que permite el intercambio de estos bienes y servicios, así como la información entre las organizaciones y los consumidores, es la Mercadotecnia. Ésta sin embargo, aplicada en los negocios, ha tenido algunos inconvenientes al tratar de encontrar una forma de empleo directo con los servicios que son ofrecidos por las empresas. La Mercadotecnia ha existido siempre como un proceso social: desde que se coloca un servicio o producto en el mercado, para satisfacer las necesidades del cliente. Se entiende que este consumidor o "cliente", es el punto vital para cualquier empresa o institución; sin él, no habría una razón de ser para los negocios. Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas; en una época de mercados cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. Es ésa la base de la mercadotecnia y comunicación: su servicio al cliente, adecuado a las estrategias en las organizaciones de cualquier tamaño. Más adelante se desarrollan aspectos relacionado a la mercadotecnia como un sistema, definiéndola en primer lugar para entrar a analizar cada uno de los elementos que fundamentalmente la componen. Asimismo, se hace referencia al proceso secuencial, a los factores internos, externos y a la administración de la mercadotecnia como un sistema.

Calzado Estrella tiene 30 años en el mercado, ha operado bajo diferentes razones sociales y se especializa en la fabricación de calzado de cuero para damas. A la fecha del trabajo, su situación competitiva era débil. Por un lado tenía una fuerte carga financiera y por el otro, estaba compitiendo con productos no diferenciados. Cerca de la mitad de su producción lo destina a la fabricación de calzado para terceros lo cual lo convierte en una empresa altamente dependiente de las tiendas por departamentos. El sector en el cual se desempeña es de baja atractividad por la fuerte competencia de calzado importado, que tiene una clara ventaja en costos. En cuanto al tamaño del mercado estimado según información oficial disponible es de 37,175,040 pares, y no se prevé, según las cifras analizadas, un importante incremento en el mismo. Asimismo, se observa que las grandes superficies (cadenas comerciales) van tomando más espacio lo que va llevando a una concentración del canal de comercialización. Nuestro análisis ha detectado las siguientes tendencias: El Incremento del consumo de zapato importado asiático de material sintético (más barato que el cuero y con apariencia similar a éste). La disminución del precio promedio del calzado debido a la importación de calzado más barato. En cuanto a la preferencia de los lugares de compra de calzado para dama en los segmentos A y B, se observa que las tiendas por departamentos han bajado su participación y aumentado la preferencia por las boutiques debido a una mayor sofisticación del consumidor promedio de este sector que busca una mayor exclusividad en el calzado que adquiere. En los segmentos D y E, es destacable la disminución de las compras en ambulantes del calzado femenino lo que se interpreta como una mayor búsqueda de calidad, respaldada en una muy leve mejora de la capacidad adquisitiva de estos segmentos. El sector de calzado se puede dividir en: calzado de cuero con un 20% de participación del total de pares, en calzado textil con un 35%, el calzado inyectado con un 20% y finalmente el calzado sintético con un 25%. Dada la posición de la empresa así como la estructura del sector, nuestro trabajo plantea una serie de lineamientos estratégicos que ayuden a un mejor posicionamiento estratégico de la empresa. Después del análisis y considerando los distintos sub sectores hemos identificado que es conveniente para la empresa concentrarse y competir en el sub sector de calzado de cuero para dama y para ello hemos planteado los siguientes lineamientos: • Desarrollar una Estrategia de Diferenciación centrándose en la calidad y el diseño del producto y orientarse principalmente al tipo de calzado femenino: botas de cuero para dama. • Definir tres unidades de negocio en la empresa en función a sus clientes. Estas serían: Unidad de Negocio de Cadenas Comerciales, Unidad de negocio de Tiendas al detalle propias o de terceros y Unidad de Negocio de exportación. La estrategia genérica de la primera unidad de negocio sería de disminuir progresivamente. De la segunda y tercera unidad sería crecer. • Como elemento clave de esta nueva estrategia estarían las actividades de Marketing, con el fin de desarrollar una Marca y el posicionamiento comercial. Como soporte de esta propuesta se plantea contratar un diseñador de nivel, así como reforzar las actividades en el área de operaciones para lograr la calidad deseada. • Dada la situación financiera de la empresa proponemos reestructurar la deuda con el fin de librar a la empresa de las pesadas cargas financieras que actualmente afronta y tener la flexibilidad financiera para implementar los lineamientos estratégicos propuestos; así como para mejorar la rentabilidad. Estos lineamientos se han basado en el análisis y están alineados y soportados con las habilidades o capacidades de la empresa. Por último esperamos que al aplicar estas propuestas se pueda lograr un crecimiento en sus márgenes en 13% (de 3% a 16%) al 2012, a pesar de encontrarse en un sector no atractivo.