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dc.contributor.authorRodríguez Gutiérrez, Rocío del Carmen*
dc.contributor.authorCarpio Ortiz, Fredy*
dc.contributor.authorObando Pereda, Marcos*
dc.date.accessioned2016-01-05T21:14:26Zes_PE
dc.date.available2016-01-05T21:14:26Zes_PE
dc.date.issued2016-01-05
dc.identifier.citationRodríguez Gutiérrez, R., Carpio Ortiz, F., & Obando Pereda, M. (2015). Plan de Implementación Estratégica de una Vidriera Arequipeña Aplicando la Metodología del Balanced Scorecard. Sinergia e Innovación, 3(2), 123-136. doi:http://dx.doi.org/10.19083/sinergia.2015.438es_PE
dc.identifier.issn2306-6431
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10757/592895
dc.description.abstractVCM es una empresa arequipeña que cuenta con treinta años de experiencia en el sector de la construcción en lo relacionado al vidrio como acabado de construcción. El artículo describe el proceso en la cual se definieron los lineamientos estratégicos clave y se propuso la herramienta del balanced scorecard para la evaluación y medición de sus objetivos a través de indicadores para poder contribuir con la sostenibilidad de la empresa. Para poder determinar estos objetivos, se ha realizado un análisis interno y externo. Para realizar el análisis externo se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de evaluación de factores externos (EFE). Asimismo, para realizar el análisis interno se utilizó el modelo de la cadena de valor y la matriz de evaluación de factores internos (EFI). Luego, se realizó un análisis FODA en el cuál se resaltó que la principal fortaleza es el servicio, la cual se concluyó que era su ventaja competitiva. Luego de este análisis, se determinó que la estrategia competitiva genérica es la diferenciación por el tipo de servicio y asesoría que brinda, viéndose reflejada en la ventaja competitiva. Para la construcción del balanced scorecard, se tomó en cuenta la perspectiva financiera, de clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento; planteando doce objetivos estratégicos para estas perspectivas. En el tablero de control, se determinaron los indicadores para cada objetivo y se proponen iniciativas estratégicas para cada uno de ellos.
dc.formatapplication/pdfes_PE
dc.language.isospaes_PE
dc.publisherUniversidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)es_PE
dc.relation.urlhttp://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/view/438/394es_PE
dc.rightsinfo:eu-repo/semantics/openAccesses_PE
dc.subjectBalanced scorecardes_PE
dc.subjectImplementación de estrategiaes_PE
dc.subjectVidrieríases_PE
dc.subjectArequipaes_PE
dc.subjectPerúes_PE
dc.subjectStrategy implementationes_PE
dc.subjectGlassworkses_PE
dc.titlePlan de Implementación Estratégica de una Vidriera Arequipeña Aplicando la Metodología del Balanced Scorecardes_PE
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/articlees_PE
dc.identifier.journalSinergia e Innovaciónes_PE
refterms.dateFOA2018-06-15T12:21:47Z
html.description.abstractVCM es una empresa arequipeña que cuenta con treinta años de experiencia en el sector de la construcción en lo relacionado al vidrio como acabado de construcción. El artículo describe el proceso en la cual se definieron los lineamientos estratégicos clave y se propuso la herramienta del balanced scorecard para la evaluación y medición de sus objetivos a través de indicadores para poder contribuir con la sostenibilidad de la empresa. Para poder determinar estos objetivos, se ha realizado un análisis interno y externo. Para realizar el análisis externo se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de evaluación de factores externos (EFE). Asimismo, para realizar el análisis interno se utilizó el modelo de la cadena de valor y la matriz de evaluación de factores internos (EFI). Luego, se realizó un análisis FODA en el cuál se resaltó que la principal fortaleza es el servicio, la cual se concluyó que era su ventaja competitiva. Luego de este análisis, se determinó que la estrategia competitiva genérica es la diferenciación por el tipo de servicio y asesoría que brinda, viéndose reflejada en la ventaja competitiva. Para la construcción del balanced scorecard, se tomó en cuenta la perspectiva financiera, de clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento; planteando doce objetivos estratégicos para estas perspectivas. En el tablero de control, se determinaron los indicadores para cada objetivo y se proponen iniciativas estratégicas para cada uno de ellos.


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176.4Kb
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