Outsourcing de la logística de entrada en Corporación Aceros Arequipa

Abstract

El estudio realizado en el presente trabajo de Tesis ha buscado determinar si existe una posibilidad real de aplicar el outsourcing en la logística de entrada de Corporación Aceros Arequipa (CAASA). El alcance de la tesis ha comprendido desde la sustentación teórica de los beneficios de esta herramienta hasta la realización de un concurso de ofertas entre postores seleccionados en base a una metodología desarrollada por los autores. Dentro del estudio también incluimos el diseño y elaboración de los documentos necesarios para formalizar la relación entre el proveedor de outsourcing y CAASA (bases del concurso, contrato, etc) así como también proponemos las bases para la implantación y el seguimiento del outsourcing. CAASA es una corporación líder en el Perú dedicada a la elaboración e importación de productos de acero. Dentro de su cadena de valor existen dos procesos logísticos esencialmente críticos: la logística de salida (distribución de sus productos terminados) y la logística de la chatarra, como insumo (escaso y fundamental para sus procesos siderúrgicos), realizada principalmente en el puerto de Pisco y las fronteras con Chile y Bolivia. Asimismo, existe otro proceso logístico de menor criticidad que es el llevado a cabo en el puerto del Callao a través del cual se importan insumos diversos, con excepción de un porcentaje menor de la chatarra importada. Demostramos que existe un potencial de mejora en la gestión en la posibilidad de tercerizar dicha logística. Si bien la logística de entrada es un paso crucial para las actividades de CAASA, son un conjunto de procesos que no requieren necesariamente de la participación directa de la empresa para lograr una alineación con su principal estrategia competitiva: el liderazgo en costos. La tercerización de la logística de entrada en el Callao supone la reconfiguración de algunas actividades internas de la empresa, principalmente relacionadas al área de importaciones, unidad responsable de gestionar y supervisar los procesos de importación a través del puerto del Callao, pero también existen otros impactos menores en áreas de soporte administrativo. Cuando valorizamos estos efectos de un eventual proceso de outsourcing, llegamos a la conclusión que los principales costos asociados a las actividades tercerizables de la logística de entrada son los costos variables, es decir, aquellos que provienen de pagar a los operadores de la cadena logística (embarcadores, aduanas, etc) por el volumen movilizado desde el exterior hacia el Callao. Esto nos lleva a concluir que la justificación económica del outsourcing será definida principalmente por las tarifas que puedan ofrecer los operadores logísticos interesados en ofrecer este servicio a CAASA. Dentro del mercado nacional, la oferta de operadores logísticos es bastante variada, habiendo incluso empresas dedicadas a atender industrias específicas, tales como la petrolera o la de consumo masivo. Con el fin de realizar un concurso sencillo de administrar pre-seleccionamos a cuatro proveedores utilizando criterios tales como la experiencia en el mercado, soporte organizacional, enfoque en industrias conexas a la siderúrgica y solidez financiera. De este modo, los cuatro postores calificados para concursar son: Corporación Logística Integral (Cli), Ransa, Panalpina y P&S Logística Integral. Con el fin de diseñar los documentos de formalización del outsourcing, revisamos los principales orígenes de importación de CAASA, así como los volúmenes asociados y las operaciones más relevantes dentro de la logística de entrada a tercerizar. Estos mismos parámetros de referencia nos han servido para desarrollar la matriz de puntuación de las ofertas presentadas por los cuatro postores previamente seleccionados. El concurso se realizó en dos etapas: primero una selección técnica basada en una matriz que considera variables objetivas tales como cobertura geográfica de los servicios, plazos de atención y tarifas de las principales operaciones de la logística de entrada a tercerizar. En esta primera etapa asignamos puntajes a los cuatro postores sobre una escala de 0,00 a 1,00 puntos. La segunda etapa solamente se realizó para aquellos postores que en la primera etapa hubieran obtenido por lo menos 0,65 puntos, y consistió en valorizar el importe de los servicios proporcionados por estos postores para el outsourcing y compararlo contra los costos asumidos por CAASA para atender los mismos servicios. Con el fin de establecer una base de comparación homogénea se seleccionaron los principales servicios (en volumen y costo) realmente ejecutados por la empresa en el año 2004. Luego de recibir las diferentes propuestas de las empresas invitadas al concurso, en la primera etapa la única empresa que obtuvo un puntaje para calificarla a la segunda etapa fue Corporación Logística Integral (CLI). En la segunda etapa, los costos que CAASA asumiría en un contrato con CLI resultaron superiores a los que CAASA actualmente maneja. La principal diferencia en estos costos se genera en los servicios de transporte local y aduanas, en donde CAASA utiliza los servicios de operadores vinculados estrechamente a sus operaciones. Finalmente, los resultados de la evaluación desaconsejan la implantación del outsourcing de la logística de entrada planteada. No obstante, el alcance de este estudio excluye las etapas finales de negociación, en donde detectamos que existe potencial para obtener una mejora en la propuesta del proveedor ganador (CLI), lo que permitiría justificar económicamente el outsourcing, con todos los beneficios estratégicos que ello supone para CAASA.